Existem reuniões em que todo mundo concorda. Pareceram produtivas. Saíram decisões. Todos saíram alinhados.
E o projeto deu errado.
A correlação entre concordância na sala e sucesso na execução é menor do que se imagina. Às vezes, é negativa. A reunião onde ninguém discorda costuma ser exatamente aquela em que alguém deveria ter discordado – e não discordou.
Steve Jobs tinha uma frase sobre isso:
“Não faz sentido contratar pessoas inteligentes e dizer a elas o que fazer. Contratamos pessoas inteligentes para que elas nos digam o que fazer.”
Se for esse o critério, a reunião sem discordância é um desperdício de gente cara.
Senso comum não existe
O termo “senso comum” é uma das maiores armadilhas do pensamento. Ele sugere que existe uma verdade óbvia, compartilhada por todos, que dispensa investigação.
Não existe.
O que existe é o consenso de um grupo, num momento, sobre um assunto. Há 50 anos, era senso comum que médicos não precisavam lavar as mãos antes de cirurgias. Era senso comum que mulheres não conseguiriam pilotar aviões comerciais. Era senso comum que ninguém pagaria por água engarrafada.
Em 1951, o psicólogo Solomon Asch fez um experimento que ficou famoso. Reunia grupos de pessoas e mostrava três linhas de tamanhos diferentes ao lado de uma linha de referência. A tarefa era apontar qual era do mesmo tamanho. Era óbvio. Mas todos no grupo, exceto um, eram cúmplices do experimento e davam respostas erradas. O resultado: cerca de 75% das pessoas, ao menos uma vez, deram uma resposta errada para acompanhar o grupo. Negaram o que viam com os próprios olhos.
No mundo de produto, “senso comum” muitas vezes é só o nome que damos para a suposição que ninguém testou. O comportamento que assumimos que o usuário teria. A feature que “todo mundo sabia” que ia funcionar.
Quando alguém diz “isso é senso comum”, a tradução costuma ser: “ninguém aqui pensou nisso com cuidado.”
O custo da harmonia
Em 1972, o psicólogo Irving Janis publicou um estudo sobre a invasão da Baía dos Porcos – uma das piores decisões de política externa da história dos Estados Unidos. O time de Kennedy era brilhante. Os melhores assessores, os mais experientes diplomatas. E tomaram uma decisão desastrosa.
Janis criou um termo para o fenômeno: groupthink. Grupos muito coesos tendem a tomar decisões piores justamente porque suprimem a discordância. Querem manter a harmonia. Não querem ser o chato da sala. Acabam todos errando juntos.
Em produto, isso acontece o tempo todo. A reunião de roadmap onde ninguém questiona a prioridade. A revisão de design onde todos elogiam a versão do líder. A análise de pesquisa que confirma exatamente o que o time já acreditava.
Esses são os momentos mais perigosos. Quando o grupo está fechado, alinhado e confiante demais, alguma coisa está faltando – e quase sempre é a voz divergente que poderia ter evitado a virada errada.
O custo da harmonia na sala é pago pelo cliente lá fora.
Hipóteses, não opiniões
A saída para o impasse “eu acho isso, você acha aquilo” não é votar. É testar.
Marty Cagan, autor de Inspired, tem uma frase direta: se você consegue resolver uma discussão com dados, resolva. Se não consegue, então o que existe dos dois lados são hipóteses – e o trabalho é desenhar um experimento para descobrir qual delas se sustenta.
A Booking.com leva isso ao limite: roda mais de mil experimentos simultaneamente. A maioria falha. Esse é o ponto. Eles não estão confirmando, estão descobrindo.
Trabalho de produto é traduzir opiniões em hipóteses testáveis. “Acho que o usuário vai gostar de X” vira “se lançarmos X para 10% dos usuários, esperamos um aumento de Y em Z métrica nas próximas duas semanas.” A primeira é uma briga. A segunda é um experimento.
Essa cultura tem um efeito colateral importante: neutraliza o HiPPO – sigla em inglês para Highest Paid Person's Opinion, a opinião da pessoa mais bem paga da sala. Em ambientes onde só hierarquia decide, a melhor ideia perde para a ideia do chefe. Em ambientes onde se testa, até a opinião do CEO é só mais uma hipótese a ser validada.
Discorde e comprometa-se
Jeff Bezos articulou isso como o 13° Princípio de Liderança da Amazon: Disagree and Commit. Discorde e comprometa-se.
A lógica é elegante. Você pode – e deve – discordar com clareza, apresentando seus argumentos. Mas, uma vez tomada a decisão, mesmo que contra você, o compromisso é total. Sem sabotagem. Sem o “eu avisei” depois. Sem execução pela metade.
Isso é o oposto da busca por consenso. Consenso tenta convencer todo mundo antes de decidir – o que torna decisões lentas e diluídas. Disagree and Commit permite avançar com a discordância registrada, mas sem que ela paralise a execução.
Para funcionar, exige duas coisas. Primeiro, discordar precisa ser seguro. Ninguém pode pagar um preço político por levantar a mão. Segundo, depois da decisão, a discordância termina. Todos remam juntos, mesmo os que perderam o argumento.
Ed Catmull construiu algo parecido na Pixar: o Braintrust. Um grupo de diretores seniores que se reúne para dar feedback brutal nos filmes em produção. Sem hierarquia. Sem polidez excessiva. O diretor do filme pode aceitar ou ignorar – a decisão final é dele. Mas a crítica é real e direta. É uma das razões pelas quais a Pixar acerta tantos filmes seguidos.
Não seja a pessoa mais inteligente da mesa
Se você é a pessoa mais inteligente da sala, está na sala errada.
Não é uma frase de humildade. É de estratégia. A sala onde você consegue ensinar todo mundo é a sala onde você não vai aprender nada. E em produto, aprender é a única coisa que escala.
Quando contrato alguém, o que mais procuro é alguém que possa me ensinar algo. Um designer que enxerga o que eu não enxergo. Um engenheiro que sabe melhor do que eu o que é possível. Um analista de QA que vê o que ninguém viu. Um pesquisador que faz a pergunta que eu não fiz.
Quando sento numa mesa onde todos concordam comigo, fico desconfiado. Quase sempre significa uma de duas coisas: ou estou na sala errada, ou as pessoas certas estão na sala mas não estão falando. Os dois são problemas a resolver – e ambos exigem que eu mude alguma coisa antes da próxima reunião.
O preço de estar certo sozinho
As pessoas inteligentes que discordam de mim são as mais valiosas da minha vida profissional.
Elas custam caro. Não em salário – em ego. É desconfortável defender uma ideia e ser contestado. É chato escutar que aquilo que parecia óbvio para você tem um ângulo que você não tinha visto.
Mas esse custo é pequeno comparado ao de estar errado sem saber. Estar certo sozinho é muito mais caro do que estar errado com alguém que pode te corrigir antes de o erro virar produto, virar release, virar prejuízo.
Procure essas pessoas. Coloque-as na mesa. Dê espaço para discordarem. Ouça quando discordarem. E, depois de decidir, peça que todos rememos juntos – inclusive os que perderam a discussão.
O atrito incomoda. Mas é nele que as boas ideias ficam afiadas.
