Clayton Christensen, professor de Harvard e um dos maiores pensadores do mundo empresarial, recebeu uma missão incomum: ajudar uma rede de fast food a vender mais milkshakes.
A abordagem óbvia seria perguntar aos clientes de milkshake o que queriam. Mais sabores? Mais grosso? Com menos açúcar? A pesquisa mostraria o caminho.
Só que a equipe de Christensen fez algo diferente. Em vez de perguntar, observou.
E descobriu algo estranho: a maioria dos milkshakes era vendida de manhã. Não como sobremesa depois do almoço. De manhã. Comprado por pessoas sozinhas, que entravam no drive-thru, pegavam o copo e iam embora.
Para fazer o quê, exatamente?
Qual o trabalho que o cliente está contratando?
A resposta era simples: sobreviver ao trajeto até o trabalho.
Não era sobre o sabor. Era sobre a longa viagem de carro, sozinho, entediado, com fome. O milkshake durava a viagem inteira, cabia no porta-copos, não sujava e aguentava até o almoço. A banana amassava. O bagel ressecava. O café esfriava.
O milkshake ganhou o trabalho.
Essa história ilustra o conceito de Jobs to Be Done – ou JTBD – desenvolvido por Christensen. A ideia central é simples e poderosa: as pessoas não compram produtos. Elas contratam produtos para fazer um trabalho. E quando algo faz esse trabalho melhor, elas demitem o produto antigo sem pestanejar.
O concorrente do seu produto pode não ser quem você imagina. É tudo aquilo que o cliente usa para fazer o mesmo trabalho.
O caminho mais curto entre A e B
Quando alguém abre o iFood, o trabalho é receber comida em casa. Quando chama um Uber, o trabalho é chegar a algum lugar. Quando acessa o site do cinema, o trabalho é sentar numa poltrona escura com alguém e assistir a um filme.
Em nenhum desses casos o cliente quer interagir com o produto. Ele quer o resultado.
Isso muda tudo na hora de projetar uma experiência. A pergunta deixa de ser “como tornamos nosso produto mais completo?” e passa a ser “qual é o caminho mais curto entre o ponto A e o ponto B?”
Cada clique a mais é um obstáculo. Cada campo de formulário é um atrito. Cada tela intermediária é uma oportunidade de o cliente desistir.
No limite, a melhor interface é a que não existe.
Menos etapas. Se possível, zero.
Na 4yousee, trabalhamos com clientes que precisam publicar conteúdo em painéis digitais – lojas, shoppings, aeroportos. O trabalho deles é direto: fazer o conteúdo aparecer na tela certa, na hora certa.
Por muito tempo, quando um cliente enviava um vídeo em formato incompatível, a plataforma retornava um erro. A solução era pedir que ele convertesse o arquivo antes de enviar. Mais uma etapa. Mais um software. Mais uma chance de dar errado.
Mudamos isso. Hoje, qualquer vídeo enviado é convertido automaticamente. O cliente não precisa saber que isso acontece. Ele só sabe que funcionou.
Essa é a essência do JTBD aplicado ao produto: eliminar etapas que existem para resolver um problema seu, não do cliente.
A Apple entendeu isso com o Face ID. Ninguém quer digitar senha – o trabalho é desbloquear o celular e chegar ao que precisa. O Face ID eliminou a etapa. O Google entendeu com o preenchimento automático de formulários. Pagar com um clique, entrar com o Google, salvar o endereço de entrega – tudo isso é a remoção de trabalho que o cliente nunca quis fazer.
Os KPIs de quem?
Aqui mora uma confusão que vejo com frequência dentro das empresas.
Indicadores de negócio – receita, conversão, tempo na plataforma, número de sessões – são importantes. Nenhuma empresa sobrevive sem monitorá-los. Mas eles medem o resultado para a empresa, não para o cliente.
O problema aparece quando as duas coisas entram em conflito.
Um app de entretenimento que quer aumentar o “tempo na plataforma” pode estar fazendo isso às custas de um produto mais dependente, que prende o usuário em vez de servi-lo. Um e-commerce que esconde o botão de cancelamento está priorizando sua métrica de retenção em detrimento de quem comprou.
Os melhores produtos constroem métricas que crescem juntas. Quando o cliente consegue fazer seu trabalho mais rápido, com menos esforço, ele volta. Ele indica. Ele fica. A métrica de negócio cresce como consequência de entregar valor real – não apesar disso.
Se seu KPI melhora, mas o cliente está mais frustrado, você está medindo a coisa errada.
O trabalho funcional, o emocional e o social
Nem todo trabalho é prático. Essa é uma das partes mais ricas do JTBD.
Christensen classifica os jobs em três tipos. O trabalho funcional é o mais óbvio – o que o cliente quer realizar de forma concreta. O trabalho emocional é como ele quer se sentir durante ou depois da tarefa. E o trabalho social é sobre como ele quer ser percebido pelos outros.
Quem compra um carro de luxo tem um trabalho funcional – se deslocar. Mas tem também um trabalho emocional – sentir segurança, conforto, prazer na direção. E um trabalho social – comunicar status e gosto.
Entender qual dos três está sendo contratado muda completamente a estratégia de produto. O Nubank não vendeu apenas uma conta bancária. Vendeu a sensação de não precisar mais ir a uma agência, de não ser tratado mal, de ter controle sobre o próprio dinheiro. Trabalho emocional. Produto de tecnologia financeira.
O que seu produto faz pelo cliente além do óbvio?
Você só tem um trabalho para fazer
No final, o JTBD é um convite à humildade.
Seu produto não é o destino. É o transporte. O cliente tem um trabalho a fazer, e você tem a chance de ser a melhor forma de fazê-lo. Se fizer bem, ele volta. Se fizer melhor do que qualquer alternativa, ele fica – e traz outros.
Comece pela pergunta que a maioria das equipes deixa para depois:
“Que trabalho o cliente está tentando fazer – e por que ainda não consegue fazer bem?”
Tudo o mais é consequência.
