Era setembro de 1997. A Apple estava à beira da falência. Steve Jobs havia voltado à empresa três meses antes e passado o primeiro período eliminando 70% da linha de produtos. A empresa que reinventou o computador pessoal havia perdido o rumo e o dinheiro.
Então a Apple lançou uma campanha publicitária. Sem mostrar um único produto. Sem falar em megahertz, memória ou design. Apenas uma série de fotos em preto e branco: Einstein, Gandhi, Picasso, Bob Dylan, Muhammad Ali, Martin Luther King Jr., Amelia Earhart.
E o texto:
“Here's to the crazy ones. The misfits. The rebels. The troublemakers. The round pegs in the square holes. The ones who see things differently... Because the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do.”
Think Different.
Não “Think Better”. Não “Think Faster”. Diferente.
Oito anos depois, a Apple era a empresa mais valiosa do mundo.
A ilusão do melhor
Ser melhor é uma armadilha.
Quando você compete sendo incrementalmente melhor – mais rápido, mais barato, com mais features – você entra numa corrida onde o adversário pode sempre te copiar. Você melhora. Ele melhora. Você melhora de novo. É uma esteira. Fica difícil e cansativo, e no fim o cliente mal percebe a diferença.
Jag Duggal, Chief Product Officer do Nubank, tem uma frase que resume bem:
“We're in the business of being fundamentally different, not incrementally better.”
Ser fundamentalmente diferente não significa ser exótico ou complexo. Às vezes significa fazer a coisa mais óbvia do mundo – que ninguém teve coragem de fazer antes.
As decisões que parecem erradas
As escolhas mais poderosas de produto raramente são óbvias. Muitas vezes são exatamente o oposto do que o mercado espera.
Aumentar o preço. Quando todo mundo competia por preço, a Apple aumentou o valor do iPhone a cada geração. Em vez de perder clientes, ganhou percepção de premium e margens que nenhum concorrente conseguia replicar. O Basecamp fez o mesmo com o HEY, seu cliente de e-mail: lançou a um preço alto, sem trial gratuito, sem desconto para estudantes. Contrariou todas as boas práticas de SaaS – e funcionou. Preço é sinal. Preço comunica valor antes de qualquer feature.
Oferecer de graça. O Nubank chegou ao mercado brasileiro sem cobrar anuidade. Todos os bancos cobravam. Era visto como impossível – “como vão lucrar?” Em vez de tentar competir na tabela de taxas, eles simplesmente eliminaram a principal razão pela qual todo mundo odiava o cartão de crédito. Resultado: 100 milhões de clientes. Mais do que o Bank of America. E 80 a 90% do crescimento veio de indicação. O Gmail fez o mesmo em 2004: ofereceu 1 gigabyte de armazenamento gratuito quando o Hotmail cobrava pelo espaço extra. Destruiu o modelo de negócio dos concorrentes num único anúncio.
Abrir o código-fonte. Em 2014, a Tesla tomou uma decisão que parecia suicida: abriu todas as suas patentes. Sem royalties. Sem licenciamento. Qualquer empresa poderia usar. Elon Musk disse que o maior concorrente da Tesla não eram outros carros elétricos – era o carro a combustão. E para vencer essa batalha, precisava acelerar o ecossistema inteiro. Ao abrir as patentes, forçou a indústria a adotar padrões e ajudou a construir o mercado que dominaria. O Google fez o mesmo com o Android: deu o sistema operacional de graça para fabricantes – e hoje 72% dos smartphones do mundo rodam Android.
Remover features. A Apple tirou o drive de disquete do iMac em 1998. Tirou o CD do MacBook Air em 2008. Tirou o conector de fone do iPhone em 2016. Cada vez, metade do mundo criticou. A cada vez, o mercado se adaptou – e a Apple saiu à frente. Remover uma feature que todos têm pode ser mais diferenciador do que adicionar dez que ninguém pediu.
Nubank: o banco que não parece banco
O cartão de crédito roxo chegava numa caixinha roxa pelo correio. Sem agência. Sem gerente. Sem fila. O atendimento era pelo app, e funcionava.
Nenhuma dessas coisas era tecnologicamente impossível para os grandes bancos. Eles tinham mais dinheiro, mais engenheiros, mais clientes. O que eles não tinham era disposição para abandonar o modelo que funcionava para eles – mesmo que não funcionasse para o cliente.
O Nubank não entrou no mercado bancário. Criou uma categoria nova: o banco que você indica para os amigos. Para medir se estavam no caminho certo, usavam o Sean Ellis score: “O quanto você ficaria desapontado se esse produto deixasse de existir?” Quando 40% ou mais respondem “muito desapontado”, é sinal de que o produto tem amor real. Não usuários. Fãs.
Essa é a diferença entre ser melhor e ser diferente. Produto melhor retém. Produto diferente converte clientes em evangelistas.
Oceano vermelho ou oceano azul?
W. Chan Kim e Renée Mauborgne, professores do INSEAD, publicaram em 2005 um livro que deveria ser leitura obrigatória para qualquer PM: A Estratégia do Oceano Azul.
A metáfora é simples e precisa. O oceano vermelho é o mercado como ele existe: cheio de concorrentes brigando pelo mesmo espaço, pelo mesmo cliente, pelo mesmo centímetro de participação. A água fica vermelha de tanto sangue. É um jogo de soma zero – para você ganhar, alguém precisa perder.
O oceano azul é um espaço de mercado ainda não explorado. Não existe concorrência porque a categoria ainda não existe. Você não compete – você cria. E quem cria a categoria vira a referência dela.
O Cirque du Soleil é o exemplo que os autores mais usam. Num mercado em declínio – o circo tradicional estava morrendo – eles não tentaram fazer um circo melhor. Eliminaram os animais, o picadeiro clássico, as atrações de risco gratuito. Criaram algo que não era circo nem teatro, mas que tomou elementos dos dois. Inventaram uma categoria. E dominaram.
O Nintendo Wii fez o mesmo. Em vez de disputar processadores e gráficos com Sony e Microsoft, criou controles de movimento e minou a ideia de quem era o “jogador”. Famílias inteiras que nunca tocaram num joystick começaram a jogar boliche na sala de estar. Oceano azul.
Crie a categoria
Christopher Lochhead, autor de Play Bigger, tem um conceito que chama de category design: em vez de competir numa categoria existente, você cria uma nova onde é automaticamente o líder.
A Uber não criou um táxi melhor. Criou o ride-sharing. O Airbnb não criou um hotel melhor. Criou a hospedagem entre pessoas. O Spotify não criou um player de MP3 melhor. Criou o streaming de música.
Em todos esses casos, o produto original não era o melhor – era o primeiro numa categoria que ainda não existia. E quem define a categoria geralmente a domina sem concorrência real.
Kevin Systrom, fundador do Instagram, disse numa conferência algo que ficou na minha cabeça: “We may not be right, but at least we are clear.” A estratégia não precisa ser perfeita – precisa ser clara. Clareza de posicionamento é o que permite saber quando você está no caminho certo e quando está se desviando.
O teste da diferença
Uma forma simples de testar se você está sendo diferente ou apenas melhor: explique seu produto para alguém e veja se a pessoa precisa de uma analogia para entender.
“É como um Uber, mas para...” Comparação direta. Incrementalmente diferente.
“Não tem nada parecido.” Categoria nova. Fundamentalmente diferente.
O segundo é mais difícil de explicar. Mas quando você explica e a pessoa entende – e sente que precisava disso – você encontrou algo real.
Os loucos que acreditam que podem mudar o mundo geralmente são os únicos que conseguem. Não porque são mais inteligentes ou mais esforçados. Porque estão dispostos a fazer a pergunta errada: não “como faço isso melhor?” – mas “por que alguém faria isso assim?”
Think different.
